Vannak természetesen olyan fõnökök is, akik messzirõl kerülik az ilyen helyzeteket. Húzzák-halogatják a kellemetlen beszélgetést, sõt még ha a partner – rosszat sejtve – „rákérdez" a várható negatív fejleményre, akkor is hímeznek-hámoznak, vagy ami még rosszabb: megnyugtatják a delikvenst, hogy nincs mitõl tartania. Ebbõl kerekednek ki azután olyan szituációk, hogy a bankelnök külföldi útjáról hazatérve más nevet talál kiírva a saját ajtaján, s a minisztériumi fõtisztviselõ a sajtóból értesül arról, hogy leváltották. Majd mindegyikünk volt már szenvedõ alanya a gyáva fõnök õszintétlen mismásolásának, s aki volt, az tudja, hogy ez a lehetõ legrosszabb megoldás.

Hasonlóképpen kommunikációs csõdnek minõsíthetjük azt az egyáltalán nem ritka esetet, amikor a jó hírekkel a nagyfõnökök magunk feszítenek a még nagyobb fõnök vagy a sajtó elõtt, a rossz hírekrõl, vállalati botrányokról pedig azt tartják, hogy az ilyeneket az osztályvezetõ-helyettesek dolga bejelenteni.

Mit tegyünk, hogy a kellemetlen kommunikációs feladatokon anélkül juthassunk túl, hogy sebeket osszunk vagy kapjunk, maradandó sérüléseket okozzunk, és még hónapokkal késõbb se nézhessünk jó lelkiismerettel a tükörbe? Mindenekelõtt egy percig se halogassuk a keserû pirula beadását, annak, akinek ez jár. A haladéktalan közlés persze az idõpont körültekintõ megválasztásával együtt értendõ. Nem kell hetekig húzni a negatív bejelentést, de ne az életbevágó tárgyalás elõtti percekben közöljük valakivel, hogy áldásos ténykedésének köszönhetõen a cégnek perrel kell szembenéznie. A pillanat körültekintõ megválasztása és a halogató taktika mellõzése nem feltétlenül mond ellent egymásnak. Ha régi megbízható munkatársunktól kényszerülünk például megválni, azzal tisztelhetjük meg õt, és enyhítjük a számára fejbe kólintó igazságot, hogy -- amint a döntés megszületett -- azonnal közöljük vele. Így vehetjük elejét a folyosón szállongó híreknek és a kínzó bizonytalanságnak. Ne a portás néni pusmogja a fülébe, hogy mit hallott harangozni. A döntést ne körmönfont magyarázkodásokkal körítve adjuk tudtára, hanem rögtön térjünk a lényegre, és a lehetõ legvilágosabban, legõszintébben adjuk meg a döntés okát is. A határozott közlés természetesen nem téveszthetõ össze a brutális kíméletlenséggel. Nem mindegy, hogy a negatív döntést milyen „lepelbe burkoljuk", stílustárunkból milyen szavakat, kifejezéseket veszünk elõ ilyenkor.

A kíméletes, a partnerben lehetõ legkevesebb kárt tevõ közlés szorosan kötõdik egy nélkülözhetetlen stíluselemhez, az eufemizmusok használatához. Az eufemizmusok a brutális vagy sokkoló kifejezések enyhítésére, elfedésére szolgáló nyelvi megoldások. Még ha bántó és drasztikus módon távolítottak is el valakit a vállalattól, „hivatalosan" nem azt mondjuk, kirúgták, hanem azt, hogy megváltak tõle. Az eufemizmusok jó esetben azok az ostyák, amelyekben könnyebben bevesszük a kellemetlen igazságot, rosszabb esetben pedig a nyilvánvaló hazugság takarói. Hogy mikor mirõl van szó, azt esetenként lehet eldönteni. Ha a vállalat egy csõdtömeg, és a közgyûlésen a vezér ezt a politikai szlengbõl átvett „már látjuk az alagút végét" kifejezéssel írja le, az a tényeket elmismásoló eufemizmus kategóriájába tartozik. Ha ellenben zavarosnak találjuk kollégánk fejtegetését, és azt mondjuk neki, hogy ezt a problémát újra át kell gondolnia, az eufemizmus. Mi a különbség a két eset között? Az elõbbi esetben a vezetõ a saját teljesítményét próbálja az idézett eufemizmussal negatívból pozitívra „maszkírozni", az utóbbi esetben mások érzékenységét, önbecsülését kíméli. A teljesítményeket nemcsak a pedagógiában, hanem a vállalati életben is mindig a pozitív oldalukról kell megfogni. A fõnöknek, megrendelõnek, ellenõrnek azt kell megvilágítania, mit kell tennie a megbíráltnak a jobb eredmény érdekében, nem pedig kétségbeesésbe taszítani õt.

Rendkívül rossz véleménnyel vagyok azokról a fõnökökrõl (és persze a kollégákról, beosztottakról is), akik csupán annyit tudnak mondani egy anyagról vagy megoldásról, hogy gyenge, csapnivaló. Ha ennél konkrétabban elemeznék az adott anyagot, vállalati beszámolót, feljegyzést (esetleg teljesítményt vagy akciót), akkor segíthetnének a kritika „elszenvedõjének", miközben -- eufemizmusokkal -- elviselhetõvé tennék a bírálatot. Ne mondja azt a hivatali elöljáró például, hogy a tanulmány csapnivaló, hanem hogy hiányosak a megállapításokat alátámasztó adatok, áttekinthetetlen a szerkezet, túlbonyolított a fogalmazás, nem meggyõzõek az alapvetõ állítások. A legélesebb kritika is elviselhetõbb, ha konkrét, megfogható, nem pedig személyes jelzõk füzére, netán indulatszavak alkalmi együttese. A konkrét, jól strukturált kritikai észrevételeket megfogalmazó fõnök tartalmilag ugyanazt mondja, mint az, aki nemes egyszerûséggel csapnivalónak nevezi az anyagot, hiszen õ is csupa negatívumot -- mégpedig lényeges negatívumokat -- sorakoztat fel. Mégis alapvetõen különbözik attól, aki sommásan csak hasznavehetetlennek nevez valamit. Hogy miben? Abban, hogy a kritikai észrevételekben egyúttal megmutatta a továbblépés lehetõségét is. Onnan nemigen lehet továbblépni, hogy az anyag csapnivaló, az akció kapitális tévedés. De onnan igen, hogy hiányosak az anyagban szereplõ adatok, az akcióban ez és ez a taktikai hiba, téves elem. Az adatokat ki lehet egészíteni, a taktikát újra át lehet gondolni. Tapasztalataim szerint a brutális nyíltság, az eufemizmusokra való képtelenség sokszor a kritika szerzõjének szakmai hiányosságait fedi. Érzi, hogy rossz, gyenge a marketingterv, csak éppen nem tudja, hogy miért. Az is lehet, hogy meg tudná fogalmazni érdemben is a kritikáját, csak éppen kellemetlen helyzetbe akarja hozni a megbíráltat. Bármi legyen is az oka a brutális fogalmazásnak, sokkal inkább az értékelõre vet fényt, semmint az értékeltre, illetve az ily módon leértékeltre.

Ha éles kritikát, visszavonhatatlan negatív döntést, sokkoló rossz hírt kell is átadnunk, maradjunk tárgyilagosak, ne engedjünk szabad folyást a negatív indulatoknak, és mindenképpen hagyjuk nyitva az ajtót. Ez utóbbin az értendõ, hogy adjunk lehetõséget a beosztottnak, partnernek a reakcióra. Ne álljunk fel azonnal az asztaltól, ha például azt közöltünk üzletfelünkkel, hogy felmondjuk a szerzõdést. Hagyjuk a másik csalódottságát lecsengeni, rossz érzéseit kifejezni, esetleges magyarázatát, kommentárját kifejteni. Ám semmiképpen se azzal a szándékkal tegyük, hogy egérutat hagyjunk neki. Ha döntésünket alapos átgondolás után hoztuk meg, magunknak se adjunk lehetõséget a visszatáncolásra. Ne keltsünk csalóka reményeket a partnerben, de ne is mutassunk ajtót neki, mielõtt meghallgattunk volna. Ki tudja a mai bizonytalan világban, hogy két-három évvel késõbb nem éppen õ készít-e majd felvételi interjút velünk egy másik cég képviseletében? De ha ez a veszély nem is fenyeget, akkor sem mindegy, miként nyeli le partnerünk a keserû pirulát: háborgó szívvel, romboló érzésekkel, vagy úgy, hogy -- ha nem is mondja -- lelke mélyén elismeri, hogy a számára hátrányos döntésben legalább egy kicsi igazunk volt.

Szabó Katalin

Hogyan adjuk be a keserû pirulát? Világgazdaság, 1998. február 13.

A szerzõ a Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem tanára, a Közgazdasági Szemle fõszerkesztõje.